文 | 財經無忌 山核桃

一個普通周一的下午四點，南京景楓中心的B1層，偌大的古茗（01364.HK）logo下擠滿了人。

大約四五個古茗店員需要現場維持秩序，他們手拿時間牌提示，發放傳單，並安撫因為等待時間過長而焦慮的消費者。

另一邊的奶茶製作台上，十幾個店員正在負責出品，像一條穩定運轉的工廠流水線。

在古茗的另一側，是來自安徽的奶茶品牌卡旺卡，雙方的「貼臉對打」在社交媒體上被稱為新一輪的「奶茶大戰」。但如果你熟悉南京這座消費重鎮，它從來不缺奶茶大戰。

大約四年前，南京本地的茶飲品牌T COMMA（扣麻)曾在「中華第一商圈」新街口激戰茶顏悅色，但現在，扣麻已經消失在南京，茶顏悅色南京首店的位置也已被新人古茗佔據。

南京的「奶茶大戰」只是今天中國茶飲競爭的一個縮影，但對古茗來說，這場仗卻格外重要。

一方面，意味着古茗未來能開多少店，古茗從下沉市場起家，卡準的大衆性價比心智，南京等高線城市決定其未來開店的天花板，

另一方面，意味着供應鏈的廣度還要覆蓋多遠。從咖啡、烘焙再到即飲產品鋪設，古茗正在利用新業務覆蓋消費者全場景需求，來提升消費頻次和單店營收。

品質性價比疊加全場景需求，也讓今天的古茗，變得越來越像瑞幸。

1、給咖啡「升咖位」

奶茶品牌賣咖啡、咖啡品牌賣奶茶在今天早已不是什麼新鮮事，互相跨界的原因也很簡單。

為了消除淡季，最終提升單店營收和消費頻次。

比如，奶茶品牌通常的淡季是上午，跨界咖啡就可以覆蓋早晨及上午的消費需求；而咖啡品牌的淡季通常是下午，賣奶茶就可以拿下下午時段的消費者。

古茗vs卡旺卡 作者拍攝

因此，大多數的奶茶品牌跨界咖啡通常做得都很輕——不涉足供應鏈建設、產品和菜單也相對同質化，但相比之下，古茗「賣咖啡」的判斷與路徑則更早、更重。

早在2022年，古茗創始人王雲安就意識到，茶飲和咖啡快合併了。與此同時，古茗也是最早將咖啡明確定位第二曲線並提出KPI的玩家。

據此前夥伴大會上的披露，古茗將咖啡營收佔比目標從10%-15%提升至20%-25%。

一位茶飲超級加盟商告訴我們，他認為，古茗咖啡將會是瑞幸最大的對手。

他觀察到的現象有兩個，第一，古茗的咖啡機是從瑞士直購的。「這麼貴的咖啡機之前只有瑞幸買。」第二，只有古茗造出了出圈的咖啡大單品，比如苦盡柑來拿鐵。

古茗最新的半年報也印證了咖啡業務正在起勢。

一方面，咖啡+早餐的增量，帶來了杯單價的提升，按年提升3.1%達到了17.8元，由此抵消外賣退坡帶來的影響；另一方面，咖啡給古茗帶來了新客。

據王雲安的披露，目前咖啡收入佔整體收入20%以上，從客群來看，咖啡業務有50%以上都來自新客。

數字之外，回到古茗咖啡的打法，你會發現，恰好在摸着瑞幸過河。

第一是，開始打造咖啡爆品。

嚴格意義上來說，古茗在奶茶品類裏並不是爆品製造機，甚至一度是「反爆品」的。

古茗的「銷冠」超A芝士葡萄被視為喜茶的平替，上市前招股書前三大單品銷售額總計佔比也不超20%。

一位消費行業分析師說，古茗更像是茶飲界的Zara，它會捕捉最前沿的口味潮流，利用供應鏈和極致的成本掌控把價格打下來。

但在咖啡品類裏，古茗開始學着造爆品了。

古茗在門店菜單中將古盡柑來拿鐵特別標註為「古茗原創」

拿爆品苦盡柑來拿鐵來說，古茗自己研發了橘子皮醬，並融合了咖啡、奶油頂、可可粉和贛南臍橙片。

咖啡的上新速度也在加快。今年上半年，古茗推出了51款新品，平均每月上新約8款，其中上新了12款新咖啡飲品，相當於每月上新2款。

過往瑞幸做咖啡的經驗是，用穩定的大單品爆品形成咖啡菜單的基本盤，再借助高頻上新，不斷試探消費者的口味邊界。

古茗也在學着這一點，利用自身奶茶、果汁的原料優勢，加速構建風味和創意咖啡的大單品基本盤：如香草、沃柑、檸檬、香米等。

第二，除了打造爆品，古茗還試圖用咖啡打動消費力更高的年輕人。

南京首家古茗門口，我們看到了咖啡業務全球代言人時代少年團的立牌，周圍不時有年輕人前來合影。

和瑞幸早年押注易烊千璽的路徑類似，古茗也通過流量代言人拉動咖啡業務的品牌化和年輕化，同時在價格上，通過9.9的鮮奶拿鐵、超大杯美式等優惠吸引更具消費力的「打工人」到店消費。

而在價格帶上，古茗咖啡的創意咖啡也基本和瑞幸持平——15元上下，這意味着它們瞄準的是同一個咖啡心智：高質平價、滿足大衆市場。

2、茶飲「無邊界遊戲」

「萬物皆可瑞幸」。這是提及瑞幸崛起密碼時，不可忽視的一句話。

瑞幸早期通過咖啡奶茶化，讓咖啡成為飲品的配方，而非品類，形成了「萬物皆可咖啡」的產品策略。

而隨着供應鏈的自建拓展和萬店帶來的規模效應，在現制咖啡和奶茶之外，瑞幸還加碼即飲業務，不止在自家門店裏賣咖啡。

一定程度上，瑞幸給茶飲同行帶來的啓示是，茶飲是一場無邊界遊戲，本質是通過強大的供應鏈複用能力，把產品輸送到離消費者最近的地方，覆蓋一日三餐乃至全時段全場景。

這種邏輯，其實是把茶飲當作了一門便利店生意。

古茗很早也意識到這一點，公開採訪裏，王雲安多次用7-11、全家和羅森等便利店生意模型，來對標測算茶飲的生意未來。

去年12月，古茗也上線了即飲飲料，原娃哈哈集團董事、常務副總經理潘家傑加入古茗，主要負責供應鏈。今年6月，古茗即飲產品也陸續進入老婆大人、永輝、十足便利店等零售渠道。

圖源:古茗小紅書官號

在成為「便利店」的路上，古茗和瑞幸看似活成了兩個樣子，一個是先下沉後高線，靠加盟賺錢，另一個是店型多樣，覆蓋範圍更廣的直營和聯名模式。

但實際上，兩種不同活法，積累的是同一套壁壘：

第一，在開店上有把控節奏的能力。

今年上半年，包括庫迪、蜜雪等茶飲玩家都有意識放緩了開店節奏，蜜雪冰城新任CEO張淵用「晴天修屋頂」形容競爭環境的激烈。

但瑞幸更早看到了這一點。早在2024年，門店突破2萬家後，瑞幸就主動放緩了開店節奏。

當年Q3財報發布會上，瑞幸管理層就提到會採取更為謹慎的開店節奏，後續兩年裏，儘管門店依舊在開，但瑞幸多次用「有競爭力的拓店節奏」來形容未來幾年的開店策略。

這說明，瑞幸主導自己的開店節奏，比起開店數字，更關注的是開店質量。

和瑞幸類似，我們發現，古茗也曾在2024年主動給自己踩剎車，這一年新開門店數是上一年的一半。

從下沉市場起家，古茗的開店策略是「先喫透一個區域市場、再密集加密撬動規模效應」，內部還有一個開店的「關鍵規模」理論，即在單一省份的門店超500家，才意味着該地區具備了凸顯規模效應的基礎。

這也是為什麼，古茗至今沒有選擇在北京和上海開店，即便入駐南京，也籌備了多年。

電話會上被問及開店規劃，古茗管理層也明確表示：「北京、上海短期沒有進入計劃，一線城市租金、人工成本過高，不符合當前古茗單店模型。」

而這種對開店節奏的把控，一方面源自對門店系統化的管理，瑞幸和古茗都有着較為嚴苛的品控和稽查制度，古茗對單店加盟商有全職在店要求。

另一方面，也導向了第二重壁壘：供應鏈。

在咖啡業務上，瑞幸積累了強大的採購和供應鏈優勢。一邊是全球尋豆，在優質產區拿下咖啡豆大單，另一邊則是化身建廠狂魔，構建咖啡烘焙網絡。

古茗擅長的不是建廠，而是建倉送貨。

截至今年上半年，古茗運營了24個倉庫、總建築面積約27.7萬平方米、冷庫庫容超8.2萬立方米。

財報中給出的數字顯示，超七成古茗門店都在某一倉庫150公里圈內，約99%門店可實現兩日一配的冷鏈配送。

圖源：古茗官網

瑞幸和古茗的共識也趨於一致：只有供應鏈基礎設施建在哪兒，開店規模才能拓在哪兒。

而加深供應鏈本質是為了均攤成本，發揮規模效應，讓加盟商的進貨成本下降，實現有利可圖。

一些茶飲加盟商告訴我們，今年是他們壓力最大的一年，原因是原材料成本在上升、設備投入要花錢、門店升級改造也要投入。

但反映在瑞幸和古茗上，由於掌握供應鏈優勢疊加極致的成本管理，在宏觀環境波動下，它們還能夠向加盟商讓利，同時還能確保毛利率的提升。

3、越來越難的增長

過去幾年，市場對古茗的印象卡在了兩類茶飲公司間。

一種是高級版蜜雪冰城。因為它們都從下沉市場起家、靠加盟模式賺錢，但古茗比蜜雪更強調品質；

一種是喜茶平替。古茗以極致的成本控制和產品復刻能力，抹平溢價，讓下沉市場喝上類似的產品。

但現在，一邊是咖啡業務被視為重要的增長曲線，另一邊是全場景策略攻入消費者日常，越來越像瑞幸的古茗，也同樣面臨越來越難的增長。

古茗的難度體現在兩方面：

首先，今天的中國咖啡行業步入充分競爭市場，留給古茗咖啡試錯的空間越來越小。

當前古茗最需要做的，除了儘快建立成熟的咖啡菜單，還需構建迭代更快更敏捷的咖啡供應鏈，對加盟商而言，他們需要的是一條從採購、烘焙到出品成熟穩健的供應鏈。

圖源：古茗官網

其次，儘快建立和跑通高線城市的單店盈利模型，一些優質點位和優質市場本身就競爭者衆多。

更激烈的競爭本就意味着加盟商的回本周期越拉越長，一些加盟商自嘲：「比起加盟古茗，不如去買古茗的股票」。

在行業的增量紅利期，跑得快固然是一種能力，但更多是運氣；但在行業步入成熟存量階段，當運氣不再，更考驗的是系統性的能力，產品、供應鏈、渠道、門店、運營，哪一環成為短板，哪一環往往就會成為致命的缺點。

王雲安曾說，茶飲行業「沒有一招致勝，只有勤勤懇懇」，這話只說對了一半，「一招致勝」的年代固然已經過去了，但只會勤勤懇懇依然不能保證持續留在牌桌上。

參考資料：

1、晚點：晚點對話古茗王雲安：得三四線者得天下