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　　來源：財熵

　　資料圖。

　　蜜雪冰城遭遇「成長的煩惱」

　　文波

　　蜜雪冰城最近的日子，主打一個動盪。

　　8月27日，蜜雪集團發布2026年上半年業績報告，數據顯示，今年上半年蜜雪冰城實現營業收入152.16億元，按年僅微增2.3%，而歸母淨利潤則錄得23.19億元，按年下滑幅度高達14.7%。

　　這是蜜雪冰城自公開財務數據以來，首次出現半年度淨利潤的負增長。財報發布當日，蜜雪集團股價收盤大跌8.37%，隨後幾日維持震盪下挫的態勢。

　　而到了8月30日，蜜雪冰城官方又宣佈其會員總量正式突破5億大關，龐大的用戶基數再次證實了蜜雪冰城作為「國民級茶飲」的地位。

　　一半是5億會員的耀眼成績、一半是淨利潤下滑的業績失速，蜜雪冰城正處在微妙的歷史轉折點，連集團CEO張淵也在業績會上，用「進三步、退一步」來形容過去幾年的業務情況，並點明下半年業務壓力依然較大。

　　靠規模紅利擴張多年後，這家手握6.4萬家門店的超級巨頭，似乎開始主動按下「暫停鍵」了。

　　高成長故事

　　在大衆認知中，蜜雪冰城是一家面向消費者賣奶茶、賣冰淇淋的2C零售企業，但從財務結構來看，蜜雪冰城本質上是地道的B2B供應鏈公司，財報顯示，2025年蜜雪向加盟商銷售原材料和設備的收入佔比達97.6%，毛利率為29.9%。

　　其絕大部分利潤並不來自於向消費者賣出的飲料，而是建立在向數萬名加盟商銷售食材、包裝材料以及門店設備上。通過低加盟門檻吸引創業者，加盟商在前端承擔房租、人工和競爭的風險，總部則在後方通過龐大的集採優勢壓低成本，穩賺供應鏈的差價。

　　只要門店規模在不斷擴張，新加盟商源源不斷地湧入並大量採購物料，老加盟商持續進貨，總部的營收和利潤就能像滾雪球一樣實現指數級的高增長。這是蜜雪冰城引以為傲的「拓店—加盟商採購—總部創收」的增長飛輪。

　　然而，基於物理空間的商業擴張總有其天花板，2026年上半年，蜜雪冰城的這套增長飛輪開始減緩。截至6月末，蜜雪集團全球門店總數達到63987家，較去年同期淨增超1萬家，但單店平均收入卻下滑約18%。

　　對於打着「萬店」旗號狂奔的品牌來說，蜜雪的困境並非孤例。瑞幸和庫迪兩大品牌在過去兩年裏憑藉9.9元甚至8.8元的低價，同樣在中國大地上瘋狂擴張，但步入2025年和2026年，跑馬圈地同樣開始放緩。

　　根據餐裏眼大數據，截至2026年7月中旬，庫迪2026年上半年新開門店1674家，閉店2484家，門店淨增長為-810家，閉店規模首次反超新增門店。瑞幸發布的二季度財報也顯示其自營門店同店銷售額按年下降5.3%，連續兩個季度為負。

　　反觀與蜜雪冰城同期發布半年報的古茗，雖然門店總量僅為蜜雪冰城的四分之一，2026年上半門店淨增797家，但其上半年淨利潤卻實現了44%的高增長、淨利率達24.1%，通過合理規劃門店密度，古茗保住了單店盈利能力。

　　霸王茶姬也將2026年定位為「調整與企穩之年」，財報顯示，其二季度淨增門店108家，但同店GMV按年下降5.5%。

　　再造「蜜雪冰城」，拓寬生態邊界

　　當門店的物理空間承載力逼近極限，蜜雪冰城要想繼續保持運轉就必須尋找新的增長引擎。在業績發布前及近一兩年的戰略佈局中，可以清晰地看到蜜雪冰城正試圖將積攢的供應鏈優勢和品牌資產向外溢出。

　　早在多年前，蜜雪冰城就佈局了平價咖啡品牌幸運咖，它承擔的使命是復刻蜜雪冰城的奇蹟，在咖啡賽道撕開一道下沉市場的口子。但在2025年11月門店數突破一萬家後，幸運咖也開始放緩腳步，並於公開宣佈2026年下半年新增門店數將控制在1000家以內。

　　與此同時，幸運咖也在不斷「夯實內功」，向高性價比的好咖啡艱難爬坡。截至6月末，全國約50%的門店引入了低溫鮮奶；到了7月，其完成了60天短保鮮烘咖啡豆的全面切換，通過提升品質帶動美式咖啡銷售額按月增長超20%。

　　此外，蜜雪冰城還在2025年10月1日宣佈收購福鹿家鮮啤，將旗下產品品類進一步延伸至現打鮮啤。

　　傳統啤酒在縣域市場往往只能提供常溫瓶裝或工業罐裝，而蜜雪冰城利用其高度成熟、覆蓋全國鄉鎮的冷鏈物流網絡，可以低成本地將鮮啤配送至終端。截至今年6月，其門店數已經從收購時的1354家快速擴張、突破3200家。

　　奶茶的主力消費時段是白天，而鮮啤精準地補充了「夜間微醺」的消費場景。通過在一個集團生態內疊加不同的品牌，蜜雪冰城實現了供應鏈網絡與門店資產在時間和空間上的多場景複用。

　　蜜雪冰城押注的另一個方向，是IP的商業化。在中國餐飲界，能把品牌IP做得比產品本身還出圈的，非蜜雪冰城的「雪王」莫屬。從原創動漫、自制短劇，到抽象視頻宣傳，頭戴王冠、手握冰淇淋權杖的雪人成為具有強社交屬性和情感共鳴的文化符號。

　　2026年上半年，在主業茶飲面臨增收不增利、毛利率承壓的背景下，蜜雪冰城的文創周邊營收卻實現了暴增200%的成績。從雪王不倒翁、盲盒玩具，到馬克杯、帆布袋，再到與各類知名品牌的跨界聯名，雪王IP證明其已經擁有獨立於飲品之外的商業溢價。

　　相比於受制於原材料價格波動、冷鏈損耗的現制飲品，文創周邊的毛利率高，且幾乎不存在食品安全風險和短保質期的壓力，在財務模型上成為對沖主業飲品毛利縮水的「緩衝區」。

　　隨着雪王主題樂園被列為鄭州市重點支持項目，並不斷推進建設，蜜雪冰城正試圖將「雪王」打造成擁有實體落地場景的超級IP。

　　對於蜜雪冰城而言，供應鏈的生態化與平台化有可能成為其未來的第三大突圍方向。蜜雪集團已在全國建有六大生產基地和31個倉儲中心，擁有龐大的產能，隨着國內新開店速度的放緩，必會出現一定程度的冗餘。與其讓機器閒置，不如將供應鏈能力向外開放。

　　事實上，蜜雪冰城已經在補充探索諸如「雪王冰杯」等便利店高頻零售品類，利用自有的生產線製造標準化零售品，這些不僅可以供應給自家的幾萬家門店，或許也有可能作為獨立供應商賦能給其他餐飲品牌、便利店渠道甚至是海外企業。

　　「提質不提價」，圖的是品牌心智

　　門店密度見頂後，單純的低價已經無法構成絕對的安全壁壘。除了生態拓展外，面對淨利潤下滑與毛利率承壓的雙重考驗，蜜雪冰城沒有選擇漲價來轉嫁壓力，而是砸下重金、圍繞「真鮮純」理念，在全系產品上強推品質升級。

　　經典的棒打鮮橙等產品的配方由常溫果醬升級為冷鏈複合果汁；將咖啡的現制方式由鮮萃升級為現磨；甚至開始在部分門店引入短保鮮奶。

　　過去，下沉市場的消費者對奶茶的寬容度很高，「只要夠便宜，科技與狠活也無所謂」。但隨着經濟大環境的變化和健康意識的全面覺醒，即便是三四線城市的消費者，需求也發生了不可逆的迭代。

　　大家不僅要便宜，還要健康、零糖、真茶真奶。馬上贏數據顯示，2026年Q2無糖即飲茶的銷售額以16.1%的增速碾壓大盤，正展示出市場消費偏好的轉向。

　　另一方面，行業中高端品牌也在通過推出平價產品、發放補貼等方式降價下沉，對蜜雪冰城形成圍剿之勢。因此，蜜雪必須向5億用戶證明其產品不僅性價比高、品質也同樣有保障。

　　為了支撐「真鮮純」的原料替換，蜜雪冰城宣佈將投入近18-20億元用於原產地加工基地擴建、海外供應鏈搭建和集團的數字化升級。

　　在4-6元的極端價格帶裏，能夠做到使用冷鏈鮮果、短保鮮奶，並且還能保持盈利的企業，全中國除了擁有6.4萬家店規模效應和超216億現金儲備的蜜雪冰城之外，幾乎找不出第二家。

　　而當蜜雪冰城把6塊錢的奶茶做到了15塊錢的品質，對手如果跟進提質就很難不漲價，但一漲價就會失去下沉市場；如果不提價強行跟進，又會因為沒有蜜雪的供應鏈支撐而爆倉虧損。

　　蜜雪冰城是用當下一兩個百分點的毛利下滑，圖謀的是從用戶心智到下沉市場的全方位掌控權。

　　這種對經營質量和品牌心智的追求並非僅限國內，也體現在蜜雪冰城的海外戰略中。

　　蜜雪冰城曾將以東南亞為首的海外市場視為第二戰場，但截至2026年6月末，中國內地以外的門店數量為4378家，較去年同期減少了355家。

　　門店不增反降，主要源於印尼、越南等市場的門店調改與優化。蜜雪冰城東南亞大區CEO於鑫在業績會上明確表示，過去的粗放擴張給了團隊深刻教訓，如今海外業務的重點是「深耕提質」，主動淘汰盈利能力差、損害品牌形象的劣質點位。

　　日本東京、北美等高端市場上，蜜雪冰城日子同樣不好過。2023年日本首店開業時，蜜雪冰城曾規劃2028年開出1000家門店，但到了2026年6月，日本全境門店數僅剩4家。這也證明了單純復刻國內的低價，無法在對合規成本、勞工成本、清潔要求高的發達國家立足。

　　對於蜜雪冰城而言，「提質不提價」是其未來想要真正在全球市場立足、跨越品牌生命周期的必經之路。

　　如何從過去的粗放式增長中平穩着陸，蜜雪冰城的答案是用短期的財務陣痛，去換取長期的生存權、消費者心智，以及更健康的加盟商生態。但這場轉型才啱啱開始，能否在存量搏殺的下半場完成蛻變，仍待時間和市場的檢驗。■